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                                                                                                        文/陈春花

一个企业能不能走的很好，并不是取决于今天所拥有的一切，而是取决于今天做的事情能不能让它在未来还有竞争力。这就是战略思维—以为来决定现在。

一 商业模式转向以消费者为中心

企业在过去的创业阶段，因需要确立市场地位，核心的目标就是规模增长。如海尔、美的、格力、TCL、国美、苏宁、联想、新希望等等，这些都是规模增长最快的公司，它们在企业发展第一个阶段，都做得很好，为未来的发展奠定了坚实的基础。

在今天，规模不再是最重要的，重要的是让顾客感知你的价值。其核心就是改变商业模式。很多企业都会有过这样的感受，企业一直保持增长，但是增长到一个阶段，就无法再继续增长，甚至开始出现下滑。这是因为企业不能再依赖于原有增长的方式，要想增长，就要靠商业模式的改变，这是一个基本的企业发展逻辑。在20多年的企业发展研究中，让我理解并感受危机的是，如果不从原有的规模增长方式转变为新的商业模式，企业是会被淘汰的。

同样的问题IBM也在1990年代遭遇过，产品与技术的模式让IBM高速发展，但是高速发展之后，没有商业模式的转变，使得IBM出现了业绩大幅下滑，甚至亏损的地步。郭士纳到任，进行全面的商业模式改变，从产品与技术为中心的导向，转向以顾客为中心的导向，让顾客感知到IBM直接为其创造的价值，因为商业模式的改变，IBM重新获得增长。

中国企业已经经历了30年的发展，有相当大的一部分企业进入到企业发展的第二阶段，也就是通常所说的“二次创业”。所以对于一个企业经营者而言，必须反问自己，我的企业发展模式是否具有前端业务线的能力？是否能够直接让顾客感知价值？我之所以带领我的同事们一起做新希望六和的转型，是因为过去的“公司+农户”模式，不具有前端业务线的能力，“公司+农户”是一个后端业务线。对我们这个行业来讲，与食品相关的能力才是前端业务线的能力，让消费者直接感知价值是前端业务线的能力，所以我们才把整个公司的战略调到“基地+终端”模式，让我在养殖端的价值创造能力延伸到终端消费者。

传统制造企业比较之新兴的互联网企业，为什么有焦虑之感，为什么会危机更重？相反，新兴的互联网企业为什么可以发展如此迅速，为什么会具有快速打造品牌的能力？其根本的原因是：传统制造企业并未能够直接让顾客感知其价值，而新兴互联网企业本身就与顾客在一起创造价值。

二 让前端消费者感知产品价值

很多人问我，传统制造企业如何面对互联网带来的冲击，我的回答很明确，传统制造企业拥有后端业务线能力，而后端业务线最重要的是提高效率、降低成本、保障品质，所以越简单越好。后端业务线尽量简化，尽量高效，尽量快速，就会让传统制造企业具有了后端业务线优势。同时必须打造前端业务线的能力，让自己后端业务线的能力能够延伸到顾客直接感知的价值上，这样才能保证企业在新的发展阶段，增长速度变快。

苹果公司是个典型的例子，苹果公司理解到，重要的是要让产品能够与顾客直接互动，所以乔布斯把手机全面简化，简约再简约，使其变成了移动终端。小米是另外一个典型例子，小米以最高的效率，和最有效的成本生产小米手机，小米同时以最高的效率，和最有效的方式与“米粉”互动，让“米粉”们直接感知小米手机的价值。

阿里巴巴、腾讯、小米这些新兴企业高速成长，很多人归结为互联网带来的影响，但是我认为这些新兴企业发展得好，是因为他们直接构建前端业务线，与顾客在一起。

在我看来，互联网是工具，是商业模式，更是生活方式，所以对所有企业来说，挑战和机遇是一样的。如何真正获得发展空间和契机，取决于你是否拥有前端业务线的能力，是否真正走到顾客端，与顾客沟通，让顾客直接感知你的价值创造，或者与你一起创造价值。

今天与以往所不同的是，互联网让企业创造价值的能力更容易被顾客感知，企业可以更快速地集聚顾客。如果可以这样理解，我相信无论是新兴的互联网企业，还是传统的制造企业，机会是一样的。